钛阳魔2023年以前可以说是游戏出海高速增长时代，当市场回归理性进入到精品化、精细化时代后，意味着游戏出海已经告别了躺赚的时代。在日益饱和的全球市场下，出海重点区域发生了哪些变化？如何低成本获取高黏性用户？游戏本地化时有哪些常见的误区和应对策略？

　　带着这些问题，本期36氪《CEO锦囊》栏目邀请到创梦天地高级副总裁严佩诗和飞书深诺集团游戏行业 CSM中心负责人高博 ，一起来聊聊：游戏出海，如何再增长?

　　1、伴随着海外新兴市场开始崛起，出海重点区域发生了哪些变化？如何看待新兴市场的潜力，比如东南亚、中东、非洲等？

　　2、对于不同发展阶段、不同成熟度的企业来说，目前游戏出海业务最大的挑战来自哪里？

　　3、有分析认为游戏市场正逐渐向两极走去，对中小规模的游戏开发团队来说，如何有效克服资源有限的难题？

　　4、随着全球游戏市场的日益饱和，新进入者面临着激烈的市场竞争，获取新用户的成本不断上升，如何降低用户获取成本？

　　6、各大厂商越来越注重品牌建设，为了保持品牌影响力，如何让老产品持续保持生命力？

　　7、除了获取用户之外，产品本土化改造也是一大挑战。在进行游戏本地化时，有哪些常见的误区和应对策略？

　　高博：重点区域还是围绕着发达国家，因为欧美，日韩，以及我国的港澳台能够占到手游市场收入的80%左右。而对于新兴国家，尽管我们市场的收入占比能占到大盘的30%，但在2023年实际是降速了。新兴市场尽管有很大的用户盘子，有巨大的潜力，但是玩家的付费能力还有付费习惯跟发达国家仍然有不小的差距。所以需要考虑到产品品类与当地用户游戏属性的契合度。

　　近期展露头脚的Bloodstrike在美国ios登顶，该产品就是先从南美和东南亚启动的。这个成绩背后的原因是产品素质比较高，对下沉市场有足够的优化，比如机型适配和小包体，以及射击品类在南美的用户群体也足够大。再往前FF也是农村包围城市的突出案例。所以尽管我对新兴市场的投入保持谨慎的态度，但如果产品非常契合市场和用户的需求，则非常值得尝试。

　　严佩诗：传统上，北美和欧洲一直是游戏出海的主要目标市场，但近年来，东南亚、中东和非洲等新兴市场也逐渐受到了越来越多游戏企业的关注。

　　东南亚市场因其庞大的人口基数、逐渐提高的经济水平和互联网普及率，正成为游戏出海的新兴热点。该地区的年轻人群体庞大，消费能力强劲，且对新鲜事物有着浓厚的兴趣。因此，针对东南亚市场的游戏产品和文化定制将成为未来的一个重要趋势。

　　中东地区虽然文化差异较大，但也有着巨大的市场潜力。随着智能手机的普及和互联网的发展，中东地区的游戏市场也在逐步扩大。针对该地区的宗教信仰和文化特点，开发符合当地玩家喜好的游戏产品将是一个重要的突破口。

　　非洲市场虽然目前相对较为落后，但其人口众多，且智能手机和互联网的普及率正在快速提高。因此，非洲市场也被视为未来游戏出海的一个潜力巨大的市场。不过，在进军非洲市场时，需要充分考虑到当地的网络基础设施、支付渠道以及文化差异等因素。

　　总的来说，新兴市场的潜力不容小觑。但是，要想在这些市场中取得成功，游戏企业需要深入了解当地的文化、消费习惯以及市场需求，制定出符合当地市场的产品策略和营销策略。同时，也需要关注当地的政策法规和市场竞争情况，以确保产品的合规性和市场竞争力。

　　高博：单纯从业务上来说，如果把所有挑战归纳为一条的话，我认为是对市场和用户需求的把握。而造成这个挑战的原因是因为海外市场繁多，文化差异大，且每年用户对玩法，内容，包装的需求都会产生一定变化，我们动态地去了解市场和用户的需求是很困难的。

　　但是这种挑战会因为公司的体量，研发模式，决策链路或者所处赛道而产生表现形式上的区别。比如说一些体量很大的公司，很喜欢做刻舟求剑的事情，他们会根据充分调研的历史数据决策研发方向，但研发周期非常长。3年过去了，市场和用户早已经变了，然后再根据现时代市场和用户需求做调整，又会过去1到2年，研发速度永远赶不上市场变化的速度。而体量小一点的，可能没有充分而敏捷的调研，决策就主要看制作人判断，非常依赖个人能力，判断不准的话会导致巨大的研发和市场资源浪费。但在SLG赛道，我们能看到一些老牌厂商近几年能够持续有爆款产出，也是依赖于制作人的精准判断。

　　第一个，宏观环境的挑战主要来源于全球贸易环境的不稳定性和复杂性。贸易保护主义和保守主义的抬头，以及国家间的贸易战和科技脱钩的威胁，都可能对游戏企业产生间接影响。这种不稳定的全球环境增加了游戏企业出海的不确定性和风险。

　　第二个，产业工业化的挑战在于游戏企业需要建立起一个全球化的游戏生产工业链条。这不仅仅是依靠头部厂商或少数爆款游戏，而是需要整个行业的协作和工业化发展。只有这样，中国游戏企业才能在全球市场中保持持续的发展势头。

　　第三个，文化融合化的挑战是游戏出海过程中必须面对的问题。游戏产品不仅需要适应不同地区的文化和习惯，还需要在本土化过程中保持游戏的吸引力和竞争力。这需要对目标市场的文化、政策法规有深入的了解，并建立起一支熟悉当地市场的团队来进行有效的团队管理。

　　除了上述三大挑战外，游戏出海还面临着买量成本激增、本地化难度高、团队管理和人才问题以及特定市场的特点等挑战。例如，在中东市场，足球类游戏和具备强社交属性的游戏品类有很大的发展机会，这要求游戏企业在出海过程中需要充分考虑目标市场的特点和需求。

　　高博：资源有限其实可以从两方面来看，研发资源的有限和市场资源的有限，这里我有两个解题思路：

　　第一个是做策略上的取舍。研发层面建议主要做以玩法驱动的品类，减少我们对内容制作的强依赖，比如新玩法，新关卡，新人物，乃至世界观搭建等都是非常耗费研发资源的。但是产能不够的话，长线的LTV增长率会不够理想，因为玩家最终还是为内容付费，或者可以选择牺牲产品运营周期提前收割。而市场资源的有限，策略上我们要做确定性和冒险性的取舍，是选择确定性最强的但天花板较低的买量方式，还是通过组合营销的方式博营销内容爆款？

　　第二个解题思路是做更彻底的差异化，玩法上和包装上都是。我们每年都能看到一些小而美的爆款，收入是市场和营销成本的十倍以上，他们的共性就是做未经市场验证的尝试，高风险但是高收益。

　　严佩诗：头部厂牌，拥有对付费定价的优先解释权，拥有平台的资源倾斜红利。小型游戏，可以拥有绝对价格优势实现“口红效应”，成为各类平台变现压力的直接传导目标。腰部产品，可以找细分赛道，转型垂类头部。

　　高博：这个命题我以营销卖点为切入点。营销创意是沟通的方式，核心还是我们从产品出发向目标用户传递的内容。两个重点，产品内容和市场营销。这两个其实是有上下游关系的，产品在上游，市场在下游。这里就会分出两条逻辑。

　　第一条是自上而下的逻辑。我们以版本内容，运营活动，产品周期为变量去思考对应的营销手段和用户。比如说我之前负责的某个日本IP项目，到上线一年后的时候，我们通过运营数据，比如用户参与排位率，在线时常，对局数等，以及市场数据和平台调取的用户属性数据，都证实了自己用户的IP属性远大于moba属性，所以版本主要的研发思路是用轻度化，休闲化的新玩法来提升用户活跃。但如果我们还是以宝可梦正版，IP形象作为营销点去洗IP用户，已经洗不动了，尤其是新进过亿的体量下。所以我们在市场侧顺推的思路就是手段上去寻找休闲化玩法与IP用户的重合用户，内容上就是去向IP用户营销区别于主代玩法的新内容，因为对IP用户来说这也是一种新颖的IP内容体验。所以我们在上线一年后仍然可以做到新进用户成本的下降，相较于上线的时候，根本原因是根据用户的属性和喜好的变化，不断调整和迭代我们向用户表达的内容。

　　第二条是自下而上的逻辑。我们通过市场无论是投放内容的数据反馈，市场调研，还是用户属性调研，可以向上去逆推研发方向，使新版本一直可以做出有利于降低市场成本的新内容。这里就会有一个挑战，就是这些新内容也许对端内无论是dau还是arpu都没有提升，这种情况很常见，做出新玩法对现有用户的附加价值不一定高。所以这里我建议，评估版本价值的时候也可以把市场价值考虑进去，比如新进的提升或者cpi的下降。

　　听起来两条逻辑看似是在寻找营销卖点，但实际上寻求的是市场营销和研发思路的一致性，如果是割裂的话要么是后端运营数据很差，要么前端营销成本很高。除了营销卖点这个思路之外，还有很多其他方式，比如产品立项很关键，有的赛道自带流量：比如早期的吃鸡，最近的帕鲁。

　　严佩诗：我们已经探索出一条以社区用户驱动产品增长的可行之路。2023年我们与行业众多游戏厂商进行协同合作，开启属于自己产品的用户社区。通过玩家二创内容的传播，实现在市场上低成本获得更优质的玩家。我们的Fanbook是最早提出了“频道社区”这一理念。我们致力于实现“双端重构”，一端是生产者，另一端是消费者。Fanbook连接了两端，使得这两端的行为都发生了与以往不同的改变。

　　对于生产端，通过Fanbook社区的反馈和用户需求，生产者可以听取用户的声音，生产者能够更加专注于生产更高品质的产品和提供更优质的服务，根据用户的需求来设计、开发和迭代产品。

　　对于消费端，相对于传统的媒介单方面输出，基于频道架构的Fanbook社区，为用户提供了更强的交互体验感，Fanbook社区让消费者与游戏厂商进行更直接地连接。在这里，消费者可以与官方在一起，并找到同兴趣爱好者，还可深度参与游戏制作和发行的全过程。

　　举个具体的例子：以“《地铁跑酷》十周年”活动为例，我们利用Fanbook社区的用户创意“聚变”和内容“裂变”策略，赢得了口碑和市场的双丰收。

　　在创意“聚变”方面：我们与Fanbook社区玩家共同创作了《地铁跑酷》十周年版本的“燃跑番薯仔”系列角色。投稿活动仅持续了15天时间，在我们Fanbook社区上收到了约50份完整度较高的纯手绘或画板绘画作品。

　　在内容“裂变”方面：我们在活动期间在Fanbook上发起了“万物皆可跑酷”的创作活动，邀请了Fanbook的创作者们深度参与线下十周年庆典活动。这不仅激发了玩家们的创作热情，还将社区的力量引入了我们的运营体系。在去年11月26日当天，#地铁跑酷十周年#话题冲上了快手热榜Top2，文娱榜Top1，这是大规模用户社区由内向外关系裂变的典型案例。

　　同样，我们的其他游戏产品，如《梦幻花园》《梦幻家园》，也都受益于社区的力量，通过不断的产品迭代、与全球知名IP的合作以及社区运营，实现了精品游戏的持续增长。2023年，“梦幻系列”游戏营收较2022年同期激增超50%，创上线以来历史新高。

　　高博：忠诚度来源于对产品的认同感，而认同感的建立来自于对内容的喜爱，比如角色，世界观，玩法，IP内容，电竞内容，社群社区等等。这些都是比较难量化的事情。比如电竞，举办一场几十万甚至上百万观看的赛事，对DAU和收入没有任何显性影响，但是没人可以否认Dota，LOL，王者，PUBGM的顶级电竞赛事对于产品长线运营的价值。再比如IP产品的卸载率一般会比其他非IP的竞品低很多，玩家会在某个感兴趣的IP内容的版本再回归，本质上也是对内容的认可才会形成长线的依赖。

　　游戏时长主要还是依赖于玩法，也就是好不好玩嘛，以及玩法是否能够形成循环。我们当然可以利用运营活动或者外围系统去强行增加用户的游戏时长，比如说用成就系统，赛季系统，养成系统等增加目标感，但这是一把双刃剑，如果这些体验对用户的附加值并不高的话最终会被反噬。

　　严佩诗：在用户运营方面，首先，进行用户分层运营是至关重要的。通过对用户进行细分，如按照用户生命周期、属性、行为特征等进行分类，可以更精准地满足不同用户群体的需求。例如，对于新用户，可以提供更多的引导和帮助，让他们更快地上手游戏；对于老用户，则可以通过推出新内容、活动或挑战，维持他们的兴趣和参与度。

　　其次，社区建设也是提高用户忠诚度的重要手段。一个活跃的社区不仅可以增强用户的归属感，还能促进用户之间的交流和互动，进而形成口碑效应。为了打造一个有吸引力的社区，可以定期举办线上活动、设立专门的玩家交流平台，并鼓励玩家分享游戏心得和经验。

　　在游戏时长提升方面，首先要确保游戏本身的质量和趣味性。这包括游戏的流畅性、画面质量、故事情节等多个方面。只有让玩家在游戏中获得沉浸式的体验，才能让他们愿意花费更多的时间在游戏上。比如我们长线运营的《地铁跑酷》，十周年新版本更注重玩家之间的社交互动，玩家们可以在Fanbook官方社区与全国的跑酷爱好者进行交流和竞技，共同体验游戏的乐趣。今年国服版本新上线的《机甲战队》，增加更多符合对战玩法的社交功能，从而提升用户黏性。

　　高博：提到老产品长线运营和IP的延续，本质上还是内容制作，包括端内和端外。但我认为这种内容制作的方向和策略是分阶段和侧重点的。

　　第一阶段是产品验证成立。也就是玩法，角色，世界观都可以得到玩家的认同；这一阶段角色和世界观内容的载体比较丰富。端内可以通过玩法，剧情等，端外则可以通过KV，PV，CG等内容触达。这一阶段是否做得好我觉得可以粗暴的用活跃和收入来评价，如果都没能做到细分品类的Top 5%甚至Top 10%，那说明还没能收到市场的足够认可。

　　第二阶段是继续加深角色和世界观的塑造。丰富角色背后的故事，角色与角色、角色与世界的联系，刻画人物弧光，让玩家进一步认同，增加产品口碑和用户粘性，形成长线的稳定运营状态。这一阶段表达窗口端内可以是活动，副本、剧情等更新。端外可以通过mv，音乐，小说，漫画等传播。我们在大部份的细分赛道头部产品上都能看到以上种类的内容输出。

　　第三阶段是内容与用户的互动。增加IP内容下虚拟与现实的体验，比如lol音乐节，王者音乐剧。让内容走进玩家生活，增强交互体验感。

　　第四阶段是文化打造。例如，lol的双城之战和赛博朋克边缘行者。内容不仅对活跃和收入产生了非常积极的影响，也让IP和内容得到了延续。

　　米哈游和supercell在这方面也是行业翘楚，不仅是能让老产品保持长线活力，并且可以让IP或者内容得到延续性，甚至让厂商品牌获得红利。

　　严佩诗：就如前面所说的，我们还是坚信用社区用户驱动产品增长。《地铁跑酷》这款游戏已经陪伴我们走过了十一个年头，我们通过与合作伙伴的“源代码”合作和本地化开发策略，推出了超过100个迭代版本。这些版本融入了80多个地区的城市文化元素，展现了现代化城市的美丽风景。在这个过程中，我们与众多全球知名IP进行了深度合作，例如奥特曼、名侦探柯南、植物大战僵尸等，共同打造了这款精品游戏。《梦幻花园》也已经有6年了。这些长线运营的游戏之所以能够持续运营并保持活跃，是因为我们通过源代码的不断产品迭代、与全球知名IP的联动以及社区运营来推动其持续增长。这三方面的策略形成了我们的增长“三板斧”。

　　高博：本地化是比较大的概念，分很多层面。语言本地化重要性不言而喻，通常我们会根据目标发行区域进行文本本地化，这对新进成本和运营数据都是至关重要的。但也会因为上线后部分区域出乎意料的表现而追加额外对应的本地化语言。

　　内容上的本地化，包括世界观，角色，美术元素，建筑风格等。我们也看到过一些非常优秀的本地化产品，尤其是在SLG这个赛道里，苏丹复仇和黑道风云都是非常具有区域本地化优势的产品。但大部份产品仅做部分内容的本地化，根据当地文化下出的英雄或者角色，以及运营活动契合当地节日信仰的本地化。但是在这个层面也比较容易踩坑，把握不好本地化的内容会造成既不能做到全球化，又无法讨好区域用户。所以我们近年来看到主流还是会选择内容上的全球化。

　　然后是性能的本地化，比如机型适配，包体大小，分区定价，支付渠道等等，主要会聚焦在基础性能和体验上的本地化，这个是通用能力，也是重点关注的问题。近几年我们看到多个运营了3年以上的老产品在性能本地化上取得了成功，比如，某产品在优化新用户注册漏斗后，使注册率提升了一倍。

　　严佩诗：高总已经非常全面地讨论了这个话题，我想从两个具体的角度来补充我们自己的经验。

　　首先，关于每个国家和区域的宗教信仰及文化，合规运营和本地化策略至关重要。为了应对这一挑战，我们建立了一个专门的团队。我们会在进入美国、日本、中东等市场之前，提前进行详尽的调研和准备，确保我们的业务团队在实际操作中能够避免文化冲突和不合规的问题。我们会把每个地区的文化特点和宗教信仰详细列出清单，这样有助于我们的业务团队在具体实施过程中避免潜在的问题。我认为这种中后台的支持和赋能，以及前台业务的落地能力，是非常重要的，尤其对于那些刚开始出海的企业来说，这是一个必经的过程。

　　其次，无论是与国内用户还是海外用户的互动，都是一个共融共生的过程。现在有很多海外用户和博主自发地体验我们的产品和服务，并分享他们的体验。在这个过程中，他们会将当地的用户行为习惯和细节反馈给我们，我们会根据这些宝贵的用户反馈进行产品优化。我们始终坚持与海外用户从一开始就紧密合作，共同建立品牌认知和忠诚度。这不仅有助于我们快速进步，而且我认为这是一个非常重要的群体。

　　一、下沉地区的品质红利，低端机市场过去无法体验高品质游戏，未来有改善趋势。

　　一、新兴市场的拓展：随着全球互联网和智能手机的普及，新兴市场如东南亚、拉丁美洲、非洲等地的游戏需求正在快速增长。这些地区的游戏市场尚未饱和，为游戏出海提供了广阔的空间。通过本地化运营和推广，游戏产品有可能在这些市场获得大量新用户。

　　二、细分领域的深耕：除了传统的大型多人在线角色扮演游戏（MMORPG）和策略游戏等热门类型外，还有一些细分领域如休闲益智、模拟经营、二次元等也逐渐受到玩家的喜爱。深耕这些细分领域，打造符合特定玩家群体的游戏产品，也是游戏出海的一个增长空间。

　　三、跨平台发展：随着游戏技术的不断进步，游戏产品不再局限于传统的PC和移动设备。主机游戏、VR游戏等新兴平台也逐渐成为游戏出海的新方向。将游戏产品适配到这些新平台上，可以吸引更多不同类型的玩家，进一步拓展市场份额。